A Apple cabe em um organograma mais enxuto?

Em menos de um mês, a engenharia de hardware da Apple dispensou vários gerentes de programa, entre eles cerca de meia dúzia de diretores. A informação é da Bloomberg, publicada no dia 29 de setembro.

Esses profissionais receberam algumas semanas para encontrar outra vaga dentro da empresa, e quem não conseguir deverá sair até o fim do ano. Novos cortes são esperados. A mesma reportagem diz que John Ternus, CEO ¹Chief executive officer, ou diretor executivo. desde 1º de setembro, quer eliminar parte dos cargos de gerência para reduzir as camadas entre os engenheiros e a alta liderança, depender menos do calendário tradicional de lançamentos e colocar produtos na rua mais depressa.

A Apple não comentou o assunto, claro, e tudo o que se sabe vem de fontes ouvidas pela Bloomberg. Ainda assim, para uma empresa de cerca de 166 mil funcionários que quase nunca fala em cortes, a mudança de tom chama atenção.

O que mais interessa nessa história é o tipo de cargo atingido. A Apple tem um organograma diferente de quase todas as empresas do seu tamanho, e os gerentes de programa cumprem nele uma função específica: coordenar áreas que, pelo desenho da empresa, só se encontram no topo.

Uma empresa, um resultado

Em 2020, Joel Podolny e Morten Hansen publicaram na Harvard Business Review o artigo “How Apple Is Organized for Innovation”, que segue entre as descrições públicas mais detalhadas de como a empresa se organiza (Podolny foi reitor da Apple University, a escola interna de gestão da companhia).

O texto começa em 1997. Ao voltar à Apple, Steve Jobs encontrou uma empresa dividida em unidades de negócio, cada uma com seu gerente geral e sua própria conta de lucros e perdas. Ele demitiu todos esses gerentes gerais no mesmo dia, passou a empresa inteira para uma única demonstração de resultados e juntou os departamentos de cada unidade em uma só organização funcional.

Já comentei por aqui que Jobs estava longe de ser um bom líder (não era esse o seu papel, e sim o de gênio), e uma demissão coletiva em um dia combina com essa avaliação. O desenho que começou nesse momento continua em uso quase 30 anos depois.

A maioria das grandes empresas faz o caminho inverso. À medida que cresce, divide-se por produto ou por região, e cada divisão ganha um executivo responsável pelo próprio resultado. Na Apple, os vice-presidentes seniores respondem por funções (design, engenharia de hardware, software, operações, marketing, etc.). Não existe um “presidente do iPhone” com orçamento próprio. Segundo os autores, a única posição do organograma em que design, engenharia, operações, marketing e varejo de um produto se encontram é a do CEO.

Podolny e Hansen descrevem a Apple como uma empresa em que especialistas lideram especialistas. Quem decide sobre câmeras é quem mais entende de câmeras. Para isso funcionar, eles apontam três exigências feitas aos líderes:

1. Domínio técnico profundo da própria área;
2. Imersão nos detalhes;
3. Disposição para debater com as outras funções na hora das decisões coletivas.

O modelo resistiu a um crescimento enorme. Em 1997, a Apple tinha 8 mil funcionários e receita de US$7 bilhões; em 2019, eram 137 mil pessoas e US$260 bilhões.

Alguém tem que juntar as peças

Henry Mintzberg, em “Criando Organizações Eficazes”, ajuda a entender por que esse desenho é raro. Para ele, existem basicamente duas formas de agrupar pessoas em uma organização: por função ou por mercado. O agrupamento por função concentra competência e evita duplicação de esforço. O custo é a coordenação entre as áreas, já que nenhuma delas enxerga o produto inteiro. Por isso, empresas grandes e diversificadas costumam migrar para o que ele chama de forma “divisionalizada”, em que cada divisão cuida do próprio mercado e os gerentes intermediários ganham força.

Quem insiste na estrutura funcional precisa resolver a coordenação de outro jeito. Mintzberg chama esses recursos de mecanismos de ligação, entre eles as forças-tarefa, os comitês permanentes e os gerentes integradores. O gerente de programa de engenharia da Apple se encaixa bem nessa última categoria. Cabe a ele fazer com que chip, câmera, bateria e software, cada um a cargo de uma área diferente, fiquem prontos na mesma data.

O artigo da Harvard Business Review traz dados que ajudam a medir esse trabalho. Entre 2006 e 2019, o quadro de funcionários da Apple cresceu cerca de 8 vezes, enquanto o número de vice-presidentes só dobrou, de 50 para 96. Alguém teve de absorver a coordenação adicional. O artigo não diz quem, mas é razoável supor que parte dela tenha ficado com as camadas que agora estão sendo revistas.

Prós e contras

Camadas de coordenação tendem a se multiplicar. Cada nível colocado entre o engenheiro e quem decide aumenta o tempo de resposta e filtra a informação que sobe. Se a proposta da empresa é ter especialistas liderando especialistas, faz pouco sentido obrigar o especialista a atravessar vários intermediários para ser ouvido.

Ternus também tem o perfil que o modelo exige. É engenheiro, fez carreira na engenharia de hardware e conhece os produtos em detalhe. Uma fonte interna citada na cobertura da Bloomberg disse que tudo ficou muito mais “mão na massa” do que costumava ser, e que o ambiente está agitado. A intenção de lançar mais rápido e experimentar mais responde também à crítica, frequente nos últimos anos, de que a Apple ficou lenta diante do avanço da inteligência artificial.

Por outro lado, é importante ter em mente que o trabalho de coordenação não desaparece com a saída de quem o fazia. Sem o gerente integrador, a tarefa sobe para os líderes das funções, de quem já se esperava conhecimento detalhado das suas próprias áreas. O mais interessante é que isso acontece em um momento de grande expansão de linhas de produtos: iPhone Duo, HomeView, um novo MacBook Pro com tela sensível ao toque, além das atualizações do HomePod, da Apple TV e do iPad mini. Segundo a reportagem da Bloomberg, a lista de 2027 está ainda mais ousada, com os primeiros óculos inteligentes da Apple, AirPods com câmera e um iPhone redesenhado para os 20 anos do aparelho.

Nem todo corte avançou. A Apple chegou a estudar, no meio do ano, a eliminação de cerca de 5 mil postos de atendimento no AppleCare, com agentes de IA assumindo parte do trabalho, mas o plano foi deixado de lado. Fora a gerência de engenharia, os cortes relatados até agora são menores e atingem equipes da Siri, do Vision Pro, de software de IA e do Fitness+, além de projetos considerados menos essenciais.

Colocados lado a lado, os prós e contras mostram que a contradição de Ternus é aparente, mas depende de uma condição. Ele corta quem coordena justamente quando a empresa precisa de mais coordenação, e isso só faz sentido se a intenção for devolver essa tarefa a quem o modelo original a atribuía: os líderes das funções. Se esses líderes assumirem essa integração, a empresa fica mais próxima do modelo descrito por Podolny e Hansen. Caso contrário, as decisões tendem a se acumular na mesa do CEO. No design, elas já estão lá. Segundo Mark Gurman, as equipes de design industrial e de interface, que respondiam a Jeff Williams até a aposentadoria dele como diretor de operações, hoje têm Ternus como responsável final pelas decisões — ele passa pelo estúdio várias vezes por semana, diferentemente do que Tim Cook fazia.

No desenho descrito por Podolny e Hansen, a integração entre áreas acontece no debate entre líderes que dominam os detalhes da própria área. Vistos assim, os gerentes de programa foram uma resposta ao crescimento, uma solução que permitiu à Apple multiplicar o quadro sem multiplicar na mesma proporção os vice-presidentes. Quanto maior e mais diversificada a organização, maior a carga de coordenação, e a estrutura funcional só se sustenta enquanto alguém dá conta dela. Se os líderes das funções não conseguirem absorver o trabalho, restam duas alternativas: recriar os coordenadores com outro nome ou aproximar a empresa da organização por produto que Jobs desmontou em 1997.

Conclusão

A Apple cabe em um organograma mais enxuto, desde que a coordenação volte a fazer parte do trabalho de quem lidera cada função. Ternus parece apostar nisso, e o comportamento dele dá uma pista de como pretende fazer isso acontecer: passou a responder diretamente pelo design e vai ao estúdio várias vezes por semana, em um grau de envolvimento comparável ao de Jobs.

Mas nesse ponto, a aposta fica frágil. Jobs exercia esse tipo de presença em uma empresa menor e com uma linha de produtos mais curta. Se cada líder de função fizer o mesmo com a sua área, o modelo de Podolny e Hansen volta a operar como foi descrito. Se o envolvimento ficar concentrado no CEO, o corte de camadas apenas transfere a sobrecarga para a mesa dele, e os próximos lançamentos vão mostrar qual dos dois cenários prevalecerá.

Para os fãs da Apple, a pergunta que importa é: teremos avanços tecnológicos disruptivos com mais frequência? Já para os acionistas, a questão é outra: isso será sustentável financeiramente? O tempo (breve) responderá a ambas.

Notas de rodapé

• 1
  Chief executive officer, ou diretor executivo.